2do Parcial

Grupo Gaspar Hernandez --

Diseño de Sistemas Administrativos y Operacionales

Los Manuales

Mantenimiento y Actualización de Sistemas

Rio San Juan - 

Análisis y Diseño de Formularios

La Implementación

Programa Terminado de S&P Cuatrimestre Septiembre - Diciembre

UNIDAD I INTRODUCCION A LOS SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS 1.1 Los sistemas y procedimientos y su contexto 1.2 Análisis del concepto de sistema 1.3 Análisis del concepto de procedimieto
	UNIDAD I INTRODUCCION A LOS SISTEMA Y PROCEDIMIENTOS 1.4 Evolución de los sistemas y procedimientos 1.4.1 Sistemas productivos de bienes y servicios 1.4.2 Sistemas administrativos
	UNIDAD I INTRODUCCION A LOS SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS 1.5 La responsabilidad en el estudio de Sistemas y Procedimientos
	UNIDAD I INTRODUCCION A LOS SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS 1.6 El departamento de Sistemas y Procedimientos en la empresa 1.6.1 Características, autoridad y posición jerárquica 1.6.2 Ventajas que se obtienen con la implantación de un departamento de sistemas y procedimientos: - Visión novedosa de los problemas - Posición imparcial
	UNIDAD I INTRODUCCION A LOS SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS 1.6.2 Ventajas que se obtienen con la implantación de un departamento de sistemas y procedimientos - Visión global -Especialización técnica
	UNIDAD II. RELACION DEL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS CON OTROS DEPARTAMENTOS 2.1 Informática- Sistemas y procedimientos
	UNIDAD II. RELACION DEL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS CON OTROS DEPARTAMENTOS 2.2 Organización - Sistemas y procedimientos 2.3 Auditoría administrativa- Sistemas y procedimientos
	UNIDAD II. RELACION DEL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS CON OTROS DEPARTAMENTOS 2.4 Metodología aplicable en el estudio de sistemas y procedimientos 2.4.1 Preparación del Estudio 2.4.2 Registro de los datos 2.4.3 Análisis de los hechos
	UNIDAD II. RELACION DEL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS CON OTROS DEPARTAMENTOS 2.4 Metodología aplicable en el estudio de sistemas y procedimientos 2.4.4 Desarrollo de la mejor solución 2.4.5 Implementación del nuevo procedimiento 2.4.6 Mantenimiento de los procedimientos
	UNIDAD III. PROCEDIMIENTOS DE PREPARACION DEL ESTUDIO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS 3.1 Fuentes de información para la intervención del departamento de sistemas y procedimientos 3.1.1 Solicitudes de estudio que hacen otros departamentos 3.1.2 Area de problemas detectadas
	UNIDAD III. PROCEDIMIENTOS DE PREPARACION DEL ESTUDIO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS 3.1 Fuentes de información para la intervención del departamento de sistemas y procedimientos 3.1.3 Mantenimientos de Sistemas y procedimientos 3.1.4 Ordenes superiores 3.2 Prioridades
	UNIDAD III. PROCEDIMIENTOS DE PREPARACION DEL ESTUDIO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS 3.3 Programa maestro de trabajo 3.4 Autorización
	UNIDAD III. PROCEDIMIENTOS DE PREPARACION DEL ESTUDIO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS 3.5 Investigación 3.5.1 Aspectos económicos 3.5.2 Aspectos técnicos 3.5.3 Aspectos humanos
	UNIDAD IV. PREPARACION PARA LA OBTENCION DE LOS DATOS 4.1 Obtención de la Información
	UNIDAD IV. PREPARACION PARA LA OBTENCION DE LOS DATOS 4.2 Entrevista directa 4.3 Observación indirecta
	UNIDAD IV. PREPARACION PARA LA OBTENCION DE LOS DATOS 4.4 Diagrama de proceso 4.5 Símbolos
	UNIDAD IV. PREPARACION PARA LA OBTENCION DE LOS DATOS 4.6 Unidad de diagrama 4.7 Presentación

CONCEPTO DE SISTEMAS & PROCEDIMIENTOS

SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

 

Un sistema es una reunión o conjunto de elementos relacionados que interactúan entre si para lograr un fin determinado

 

Procedimiento: Método para ejecutar algunas cosas

 

Tema: Los sistemas y procedimientos en los organismos sociales

 

La empresa es un sistema social, que adopta una estructura determinada por su interacción dinámica con los sistemas y procedimientos que forman el medio ambiente: Clientes, Proveedores, Competidores, Gobierno etc.   En sus conjunto, la organización de una empresa es un sistema de partes interrelacionadas; operando unas conjuntamente con otras con el fin de cumplir los objetivos del todo y los individuales.   El sistema empresa forma a su vez, un entorno condicionante de los subsistemas y elementos que se integran en el

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tema: Campo de los sistemas y procedimientos

 

El Campo de los sistemas y procedimientos, es parte integral del trabajo de cada ejecutivo. Esto quiere decir que cada persona que supervisa, dirige o administra actividades de subordinados, tiene en su trabajo una responsabilidad inherente a los sistemas y procedimientos que emplean el u sus subordinados.

 

Tema: Función de los sistemas y procedimientos en la administración general

 

El como se hacen las cosas, las formas y los medios que se emplean para llevar a cabo las tareas asignadas la metodología de los procesos de trabajo empleados; nos da un marco de que sistemas y que procedimientos utilizan, es por tanto, un campo de actividades que debe clasificarse como uno de los diversos elementos de la administración general.

 

La dirección de una empresa debe decidir lo que va hacerse y después valorar lo que se ha hecho.

 

Consideraciones básicas que ayudaran a conocer la situación, el alcance y la índole de trabajo de los sistemas y procedimientos dentro de una empresa.

 

 

 

 

 

a.) Consideraciones anteriores al hecho; es decir lo que va a efectuarse, políticas expresas en cantidades, especificaciones de los productos, servicios etc.

 

1) ¿Cuanto debe hacerse? Prioridad, secuencia y programación de la producción

 

2) ¿Quién va a efectuarlo? Organización, delegación de autoridad, división y coordinación del trabajo y relaciones funcionales

 

3) ¿Como va a efectuarse? Sistemas y Procedimientos, métodos de control de calidad, estandarización de las practicas de trabajo, publicación de manuales de operación (procedimientos)

 

4) Disponibilidad de los recursos necesarios con que hacerlo, adquisición y aprovisionamiento, construcción y mantenimiento, administración de personal y financiera

 

b.)Consideraciones inmediatas de ejecución

 

       1.) Consiste en la ejecución de lo que va hacerse; en la forma y en el tiempo      programado para hacerlo, usando los recursos disponibles para ese objeto                         

 

c.)   Consideraciones posteriores al hecho ( visualización de lo realizado)

 

1.) ¿Qué se ha hecho? Observar las evidencias de los resultados obtenidos, informes y estadísticas sobre la producción cuantitativa y su costo, comparando los resultados alcanzados con los proyectados

 

2.) ¿Qué tan bien se hizo? De la calidad, medición del trabajo, reacción del consumidor, estudios y auditorias administrativas

 

3.) ¿Debe continuarse haciendo? Revisión del producto final, análisis del mercado, análisis del costo, investigación del consumidor y análisis de operaciones

 

4.) ¿Cómo podrá mejorarse lo que se ha hecho? Rediseñar el producto (reorientación del servicio); mejorar la estructura de la organización y de los sistemas y procedimientos involucrados en la producción, el manejo de personal, abastecimiento, administración financiera y los procedimientos usados para planear y programar las actividades futuras de la empresa.

 

CONCEPTO DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

DEFINICIÓN DE SISTEMAS

 

Jonson y Kast Es un todo organizado y complejo, implica un complejo interconectado de componentes o partes fundamentales relacionadas, que forman un todo

 

Barisch Son medios por los cuales el personal de una empresa opera para lograr los objetivos de ella

 

Rodríguez Valencia Es un conjunto organizado, formando un todo, en el que cada una de sus partes están interrelacionadas a través de un orden lógico, que contenía sus actos hacia un fin determinado.

 

Desde el punto de vista de la administración de empresa.

Son medios de que se vale un organismo social a fin de lograr los objetivos apara los cuales se ha creado

 

 

 

Los componentes básicos de un sistema son

 

 

El Objetivo	Los Elementos	Las Interrelaciones
Es la finalidad y la razón de ser del sistema, es el producto que se desea como resultado de la acción de los elementos ( si el sistema es estático)	Son los entes capases de producir las acciones que debidamente combinadas pueden lograr el objetivo ( si el sistema es dinámico) o pueden adoptar y presentar disposiciones que satisfagan el objetivo ( si el sistema es estático)	Son las transacciones entre los elementos, de modo que sus acciones o disposiciones conduzcan al objetivo deseado. Esto significa que no todas las relaciones que pueden existir entre los elementos sean significativas para el sistema, sino solo aquellas que conduce, en alguna forma el logro del objetivo

 

 

 

 

DEFINICIONES DE PROCEDIMIENTOS

Gómez Ceja: Es una serie de labores concatenadas (unidas) que constituyen una sucesión cronológica y la manera de ejecutar un trabajo encaminado al logro de un fin determinado

 

Barrios Es el conjunto de rutinas especificas de trabajo en las que se incluyen el flujo de documentos, la manutención de registros. El establecimiento de normas de trabajo agrego de espacios etc.

 

Koontz y O Donnell Son planes en cuanto establecen un método habitual de manejar actividades futuras. Son verdaderas guía de acción, más que de pensamiento que detallan la forma exacta bajo la cual ciertas actividades deben de cumplirse

 

 

DEFINICIONES DE SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS

 

Víctor Lázaro Es una serie de funciones, pasos empleados por la dirección para que su labor o cualquier trabajo sea desempeñado con mayor eficiencia, efectividad y economía

 

Rodríguez Valencia: Es una función encaminada al análisis de los planes de acción colectivos del personal, de los procedimientos y de las formas y equipo con el fin de ayudar a la administración en la simplificación y estandarización de las operaciones

 

¿Cómo representar la estructura de una empresa de hoy?

La respuesta habitual que escucho a esta pregunta es: “Mediante el organigrama”
¿Su respuesta fue la misma?

Mi opinión al respecto es que mediante el organigrama podemos representar solo una parte de la estructura de una empresa y, tal vez, la que menos incide en la productividad final de la misma.

Sostengo esta opinión partiendo del supuesto de que mediante el organigrama podemos representar un conjunto de actividades o tareas que se realizan en la empresa y la línea de mando de los responsables de las mismas.
Si entendemos a la empresa como un conjunto de actividades específicas y que su productividad está apalancada en la efectividad del desarrollo de estas, la herramienta que conocemos como “organigrama” se hace cargo de representarla.
Yo, en cambio, entiendo a la empresa como una red de relaciones intrapersona, intraempresa y extraempresa que realizan actividades específicas y genéricas, cuya productividad está apalancada en la calidad de esta red de relaciones. Partiendo de esto, el organigrama no se hace cargo de representarla.

Voy a empezar fundamentando esta opinión haciendo un poco de historia:
¿Cuál fue el principal impacto en la productividad de la empresa?
Hace más de 100 años, Frederick Taylor se propuso incrementar la productividad de la empresa (y del trabajador) y entonces desarrolló su método de la administración científica. Observó que las empresas estaban constituidas por personas que desarrollaban tareas -fundamentalmente manuales- y cuanto mas eficientes eran en su actividad, mayor iba a ser la productividad de la empresa. Para ello propuso revisar los movimientos y tiempos de cada tarea, rediseñarlas de manera de hacer el menor esfuerzo en menos tiempo, también quitó la unidad de mando introduciendo diferentes capataces entrenados en una tarea específica para que controlen que se realicen las tareas de acuerdo al diseño del experto.
Luego, Henry Ford, observó que esto estaba muy bien pero se perdía mucho tiempo en el traslado de las partes desarrolladas por cada empleado. Continuando la misma línea de pensamiento de Taylor de optimizar la destreza física de los trabajadores, creó la línea de ensamble para unir estas tareas aisladas.
De esta manera se logró potenciar la efectividad y productividad de las empresas de esa época. Se desarrollaron organizaciones constituidas por:
 Un diseñador de procedimientos (de cada tarea), generalmente representado por un ingeniero que estudiaba los movimientos y tiempos.
 Empleados muy bien entrenados para hacer, cada uno, una tarea específica de la manera que diseñó el ingeniero, “el que sabe”.
 Capataces especialistas en una tarea que se ocupaban de controlar que el empleado esté haciendo lo que diseño el ingeniero.
 Capataces que se ocupaban de controlar a otros capataces
 Una línea de ensamble que transportaba eficientemente productos parciales de un lado a otro.

Esta estructura la podríamos representar así:


Agregándole una descripción de tareas, estaría representada muy eficientemente la manera en como hacer productiva la empresa de hace mas de 100 años.

¿Coincidimos que en la empresa actual y mediante el organigrama, estamos representando a la estructura de la empresa de una manera muy similar?. Tal vez lo único diferente es el tipo de actividades que se realizan.

Creo que, los inconvenientes aparecen cuando queremos continuar sosteniendo un modelo de gestión pensado para un contexto radicalmente diferente al que vivimos hoy.

La informática, la robótica, la globalización de los mercados, el acceso a información en segundos, la estandarización de procesos, etc, son algunos de los factores que generaron un contexto donde la destreza física de los trabajadores ya no es el factor clave de la productividad en la empresa. Es más, los pocos puestos de estas características que queden, probablemente tenderán a ser reemplazados por máquinas ya que, para eso, son mucho mas efectivas que los seres humanos.

Me pregunto:
¿Hoy realizamos actividades fundamentalmente manuales (de destreza física) o no manuales?
¿Es posible estandarizar las actividades que se desarrollan hoy de la misma manera que se hacía hace 100 años (en cuanto a movimientos y tiempos)?
¿Es posible controlarlas totalmente para que se desarrollen de acuerdo al diseño previo establecido?
Ante este contexto entonces, ¿Es suficiente representar la estructura de la organización por el tipo de actividad que desarrollan (Organigrama)?

Como me resulta muy difícil desarrollar mi visión de la empresa en tan solo 1 carilla y media, les propongo que este artículo funcione como disparador para generar un espacio de debate y construcción de un nuevo modelo para representar la estructura de la organización actual.
Con este fin y con el de continuar con este proceso reflexivo y creativo, tengo algunas preguntas más para aportar al proceso:

¿Es útil la representación de una estructura organizacional de hoy en día sin incluir al entorno (Clientes, proveedores, accionistas, comunidad, etc.)?
¿En el contexto de hace 100 años (acciones predefinidas y control de las mismas), eran útiles conceptos como liderazgo, trabajo en equipo, creatividad, relaciones efectivas, visión compartida, etc.?
¿Y para la empresa de hoy en día?
¿Está representado esto en la estructura o solo se observan jefaturas (líneas de mando)?
¿Cómo podríamos definir a estas tareas no manuales que desarrollamos hoy en día?

Creo que, volviendo a retomar lo que definía al principio como “Empresa”, quizás esté en la red de relaciones y en la calidad de las mismas, la posibilidad de abrirnos hacia nuevos caminos que nos lleven a mejores resultados.

REFLEXION ESCRITA EN PAPEL

Quiebra el banco de inversiones estadounidense Lehman Brothers y caen las bolsas europeas

El banco de inversiones Lehman Brothers, de Estados Unidos, anunció su bancarrota hoy lunes, “para proteger sus activos y maximizar su valor”. En un comunicado el banco se dirige a sus clientes para explicar la situación: "Los clientes de Lehman Brothers, incluidos los de su subsidiaria de su entera propiedad Neuberger Berman Holdings LLC, pueden mantener sus operaciones o tomar la decisión que consideren necesaria con respecto a sus cuentas".

El banco Lehman Brothers cuenta con 158 años de historia. La prensa internacional señala hoy que “sobrevivió a guerras mundiales pero no pudo superar la crisis de crédito global”.

Las bolsas europeas sufren hoy las consecuencias con una fuerte caída.

MAS TAREAS ORGANIZAR UN ORGANIGRAMA Y DECIR A QUE TIPO DE EMPRESA PERTENECE

Gerente
· Director Gerente
· Director General

Éstas serían figuras sinónimas con funciones idénticas en la cumbre del organigrama. Pero, a partir de ahí y bajando un peldaño en ese organigrama, nos encontraríamos con las siguientes áreas o departamentos, salvando las posibles diferencias entre unas y otras empresas y la mayor o menor agregación de las mismas:

· Producción o Fabricación
· Administración, Finanzas y/o Económico- Financiero
· Recursos Humanos o Personal
· Marketing y/o Comercial o Ventas

Estas suelen constituir las cuatro grandes áreas susceptibles de dividirse en otras e incluso, según el tamaño y actividades de la empresa, en desgajar algunas de sus ramas que pasaría a formar su propio departamento o área funcional. Sería el caso, por ejemplo, de:

· Ingeniería
· Proyectos
· Oficina Técnica
· Dirección Técnica
· Planificación
· Contabilidad
· Compras
· Almacenes
· Delegaciones
· Relaciones Públicas
· Control de Calidad

TAREA REALIZAR EL SIGUIENTE ORGANIGRAMA

Consejo de Administración
· Consejero Delegado
· Director General
· Gerente
Producción
· Administración
· Comercial
· Almacenes
· Planificación
· Ventas
· Distribución

REFLEXION

ORGANIZACION

Definición

Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para sistematitización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Elementos del concepto

Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el uq e habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.

Sistematización. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia.

Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. En la organización surge la necesidad de agrupar dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.

Jerarquía. La organización, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.

Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Importancia de la organización.

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

1.- Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.

2.- Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.

3.- Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

4.- Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.

5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Existen diversas formas de organizar las actividades. Las unidades funcionales pueden ser: dirección, departamento, secciones, grupos, subgrupos y unidades. Una forma de tomar en cuenta para organizar es por funciones; se reconocen cinco: Producción, ventas, Finanzas, relaciones y organización; todas son indispensables.

La organización puede simplificarse por tres etapas:

Actividades y funciones.

Jerarquías para niveles de autoridad.

Obligaciones que deben asignarse a cada persona.

Departamentalización

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.

Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

1º Listar todas las funciones de la empresa.

2º Clasificarlas.

3º Agruparlas según un orden jerárquico.

4º Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

5º Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.

6º Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

7º El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:

1.Funcional.
Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.

2. Por producto.

Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entresi.

3. Geográfica o por Territorios

4. Por clientes

Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; asi como también en una planta automotríz, la agrupación por proceso.

6. Por Secuencia

Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.

Organigramas

También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.

Requisitos para su elaboración:

1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos.

2. No deben comprender a los trabajadores y empleados.

3. Deben contener únicamente el nombre de la función y no de la persona.

Formas de representación:

1. Organigrama Vertical.

Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad; son las gráficas más usadas, fácilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarquía. El inconveniente que representa es que ese muy difícil indicar los puestos inferiores.

2. Organigrama Horizontal.

El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los demás niveles jerárquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.

3. Organigrama Mixto.

Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilización es por razones de espacio.

4. Organigrama Circular.

Está formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos, cada uno constituye un nivel jerárquico y se colocan en ellos los puestos de jefatura inmediatos.

5. Organigrama Escalar.

Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen izquierdo los diferentes niveles jerárquicos.

Bibliografía

Elementos de administración

Quinta edición

Harold Koontz & Heinz Weihrich

Editorial McGraw Hill

México 1992

Administración, Teoría y Práctica

Stephen P. Robbins

Editorial Prentice Hall

México 1997